作者:蒲仁偉,周嘉,侯德誠,凃懿家,陳曦

伴隨著中國經濟的騰飛和居民消費水平的持續提高,中國快消品市場進入了從未有過的黃金時代。消費1.0時代的主要驅動力為面向大眾的營銷手段和大眾化的渠道鋪貨。然而近年來,許多快消企業開始出現增長乏力,對于消費者行為和渠道格局的新變化顯得無所適從——傳統廣告在消費者心中的地位逐漸降低;電商和新零售不斷蠶食大眾化消費渠道份額;日益成熟的消費者對產品的品質要求更高,對于好產品有著強烈的需求;低線城市消費者成為重要增長動力,高線城市消費者也更加關注健康和生活方式類產品。這一系列變化要求消費品企業必須加強產品、營銷、銷售等一系列創新,而這也使得經營的復雜性大幅提高。

從長期看,傳統的粗放型經濟增長模式已走到盡頭,高質量和精細化發展成為下一階段增長的關鍵要求。從短期看,新冠肺炎疫情給中國消費品和零售行業造成了較大的影響,很多企業面臨現金流不足、銷售下滑、供應鏈停擺等種種挑戰,承受著巨大的經營壓力。疫情使得企業推進精益運營的要求愈加迫切。

在此背景下,企業引入收入增長管理(RGM),推動基于數據的實時、深度分析,賦能精細化運營,將成為抗擊疫情、恢復增長、保障利潤、制勝2.0時代的贏之利器。麥肯錫調查顯示,海外快消品企業已經運用RGM獲得多方面收益。企業如果具備出色的RGM能力,銷售額增長會比品類平均值高出3.6個百分點,推廣活動ROI高出10%~15%,市占率提升1%~2%,銷售利潤率提升2%~5%。

那么,RGM是什么?它包括哪些核心要素?中國消費品企業應該如何實施RGM呢?

收入增長管理(RGM)是什么?

RGM是一套運用數據分析驅動、面向企業營銷前端、影響組織全局的精益管理體系。成功的RGM需要實現三大核心轉變:思維轉變、經營轉變和工具轉變。三個轉變相輔相成,缺一不可。

首先,思維轉變,即從粗放式增長轉向精細化管理,從 “選對跑道”轉向“跑得更快”。從規劃、日常管理到執行,消費品企業必須依靠數據提升管理的精細度。所有的日常決策都要問一問,對于企業營收和利潤的增長是否有利、是否必要。

其次,經營轉變,即建立高度協作的組織方式、運營模式和經營文化。企業各個部門應打破各自為政的“壁壘”,圍繞共同的財務增長目標,進行密切的跨部門協作,并且高度透明地共享數據和洞見。

最后,工具轉變,RGM包含一系列分析工具,企業需要對內部和外部數據進行收集和統籌,提高經營透明性,并通過分析精準識別發展空白和成本控制機會,全面挖掘增長機會并評估可行性。企業需要全面分析所處環境,具體可從以下四個方面入手:

  • 宏觀消費趨勢分析;
  • 消費群體細分和消費場景分析;
  • 家庭消費趨勢分析,利用高級算法分析購買行為和驅動因素,洞察消費結構和產品黏性;
  • 渠道格局分析,對比分析渠道整體增長和本公司增長。

 

中國消費品企業如何實施RGM?

根據麥肯錫幫助消費品企業實施RGM的經驗,通??煞譃樗膫€階段。

階段1:核心RGM。在這一階段,消費品企業可對已有數據進行RGM分析,在此基礎上制定定價、產品組合、推廣/渠道投資等方面的決策:

  • 利用定價分析工具,即使銷量和總收入保持不變,企業也可實現利潤的最大化。通過評估價格彈性、對標競爭對手的銷售份額和增速,以及分析競爭對手對策,企業可隨時調整定價。
  • 利用產品組合優化工具,企業可分析對比加權鋪貨率及各渠道單個SKU歷史銷售增速,在不損失客戶的前提下實現收入和利潤的最大化。
  • 利用推廣/渠道投資優化工具,企業可分析不同渠道和產品組合的銷量、收入和銷售速度,實現投資回報的最大化。

階段2:戰略RGM。相比第一階段偏重戰術性的分析和決策,消費品企業在這一階段采取長期和全局視角,利用RGM管理塑造商業戰略,而不只是提供支持。若想實施戰略RGM,企業必須在品類、競爭對手、客戶、渠道、消費者、消費場景等方面擁有深刻洞見。戰略RGM將幫助企業在細分市場、渠道和打法方面做出精準和高質量的決策。

階段3:精準RGM。消費品企業在這一階段依靠數據和高級分析,利用更多數據源(點擊流數據、手機定位數據、消費縱向分析數據),結合機器學習等高級算法,持續動態開展各項RGM行動,例如針對特定細分人群制定門店策略和策劃推廣活動。

階段4:規?;?/strong>RGM。在這一階段,消費品企業在整個組織層面構建RGM能力,包括標準化RGM流程、方法、體系和工具,提升決策速度和穩定性,最終能夠根據各市場和區域具體情況制定解決方案。

目前,大多數中國本土消費品企業要么尚未實施RGM,要么處于RGM的早期實施階段。面對突如其來的疫情,消費品企業必須盡快引入核心RGM,同時考慮實施長期戰略RGM。

我們建議消費品企業針對短期和長期影響,分別采取以下舉措:

  • 短期舉措。受疫情影響,多數企業本年度至少會有一個季度的收入遭受重創,特別是依賴春節消費檔的品類,影響會更加嚴重。我們建議中國消費品企業應從短期戰術著手,加快實施RGM:建立跨部門團隊評估本公司財務狀況所受影響(收入、利潤、現金流、可用資金、現有投資),根據消費者目前重點需求(醫療健康產品、防護類產品、基本生活用品)以及渠道格局變化(進一步從線下轉向線上和O2O),調整產品組合,并根據產能和可變成本調整供應鏈。我們看到一些本土企業對疫情反應迅速,短時間內即開發出了熱銷產品(例如消毒、衛生用品),并迅速調整營銷和促銷費用,減少線下投入,增加線上和O2O投入,加快直接面對消費者(DTC)渠道的開發等等。
  • 長期舉措。應采取以下舉措逐步建立更加完整、精準、規?;腞GM能力。
    • 推出有針對性地定價調整和促銷計劃,刺激消費,盡快彌補收入缺口。
    • 考慮到線上需求增加,應加快全渠道落地推廣(線上、O2O、社交DTC),提升數據分析和客戶運營能力。
    • 與零售商和分銷商守望相助,聯手刺激消費,同時精準分析ROI,提高投資性價比。
    • 全面評估產品組合,明確危機后的戰略重心和短板,如“天然”“安全”“健康”等消費者在疫情之前就已關注的屬性。
    • 提升內部專業管理能力,確保RGM戰略有效落地,如建立專業團隊負責跨渠道執行。

 

RGM中國方案有哪些特點?

麥肯錫多年深耕中國消費品行業的經驗表明,盡管在數據、渠道等方面存在某些障礙,如數據的可得性和傳統渠道比例高,但RGM完全能夠在中國市場有效落地。有鑒于電商渠道在中國的重要地位,我們的RGM方案也會綜合線上線下數據進行整合。根據中國消費品企業的特點,我們提供了極具針對性的RGM方案:

中國消費品企業往往面臨著數據缺乏的尷尬。核心RGM工具仍然有效,我們也幫助缺乏數據的企業通過諸多途徑“構建”數據,包括聯合模型分析、店鋪地圖數據分析、家庭消費細分數據分析、大規模價格調查等。

數據調查機構也能提供有價值的服務。最近我們與客戶聘用一家數據機構,采集到詳盡的細化消費數據。此外,在缺乏完整或優質數據的情況下,我們也能運用經驗性分析方法來制定實施方案,如價格試驗、價格和利潤彈性分析等。

傳統渠道占比較高的消費品企業通常對RGM有所保留。針對傳統渠道,我們建議相應加大渠道投資優化分析力度,幫助企業選擇合適的店鋪,合理分配渠道支出,優化流程機制。分析定價策略對于這類企業同樣重要,但分析重點有明顯差別:重點不在大規模的價格彈性分析,而在與通過對有限數據的分析上,確定在什么類型的店鋪中應該主推哪些產品、包裝規格和重點價格段。

線上RGM面臨著復雜多變的市場環境,其價格浮動、產品組合、促銷機制變化更為快速且多樣化。同時,線上數據的顆粒度更高也更即時的特點也有利于RGM分析,比如與大型電商平臺和數據平臺合作,通??梢缘玫饺斩冉灰讛祿?、價格與促銷活動、消費者標簽和地理位置等一系列數據,作為更精確ROI和消費者洞察的基礎。將線上線下數據綜合考慮,往往能得出一些強有力的洞察和結論。

 

中國經濟進入新常態以來,消費品和零售市場增速放緩,消費者日益成熟,業態不斷豐富,競爭愈發激烈,這些趨勢在疫情暴發前已經出現。目前,疫情對經濟和消費的影響逐步顯現,中國消費品企業從粗放增長轉向精細管理的要求無疑變得更加緊迫。我們認為,中國消費品企業應該加快對收入增長管理(RGM)這一利器的應用,實現高質量、可持續、創新性增長,在推動企業從疫情中恢復的同時,夯實2.0時代發展基礎,打造制勝未來的核心能力。

 

作者介紹:

蒲仁偉(Felix Poh)為麥肯錫全球董事合伙人,常駐上海分公司;

周嘉(Jia Zhou)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐北京分公司;

侯德誠(Johnny Ho)為麥肯錫全球副董事合伙人,常駐上海分公司;

凃懿家(Kay Tu)為麥肯錫項目經理,常駐香港分公司;

陳曦(Cherry Chen)為麥肯錫知識專家,常駐上海分公司。