數字化轉型一直是中國金融業的重要議題,而新冠疫情就像一劑催化劑,加速了客戶的線上化進程,讓數字化經營成為事關金融機構生存的必答題。

實際上,即使沒有這場疫情,中國金融業也已經步入到轉型的十字路口。伴隨著經濟增長放緩、人口紅利消失、競爭加劇、監管趨嚴、風險增加等一系列因素的影響,金融機構已經步入存量博弈甚至是減量博弈時代,急需從“規?;?、標準化,以產品為中心”的經營模式向“個性化、服務化,以客戶為中心”的模式轉型。

不久前,麥肯錫發布了《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》白皮書,深入分析了金融機構在數字化經營方面的痛點,并提出了數字化4D增長工廠戰略。今天,我們榮幸地邀請到報告主創之一、麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍先生,為讀者詳細介紹這一戰略。

 

曲向軍

麥肯錫全球資深董事合伙人 中國區金融機構咨詢業務負責人

過去20多年來,曲向軍先生為國內外金融機構提供轉型與創新、戰略設計與實施等大量咨詢服務,涉及金融機構增長戰略、轉型與創新戰略、大數據規?;?、敏捷組織、客戶體驗、生態戰略等一系列項目。

 

問:處處以客戶為中心的數字化時代,數字化經營是大勢所趨。而2020年新冠疫情倒逼金融機構加速數字化轉型步伐。您認為各家金融機構在本次數字化“突擊考”中表現如何?如何定義數字化經營?

曲向軍:的確,數字化經營一詞應用很廣泛,很多金融機構也都在積極推動;但大家對“數字化經營”一詞的認識比較模糊且并不統一。實際上,我們所說的數字化經營是指客戶經營,包括獲客和活客,即整個鏈條的數字化,具體來說,包括數字化營銷(digital marketing)、數字化銷售(digital sales)和數字化運營及服務(digital operations & service)。它的內涵是以客戶為中心、以數據為驅動,全鏈條、端到端的數字化。

在此次疫情中,金融機構數字化進程大大提速。常態下數字化程度較低的中老年、農村客戶也大大提升了線上接受度,對金融機構的數字化產品及服務需求顯著增加,理財需求等也沒有間斷。金融機構在應對挑戰時表現得參差不齊,數字化能力強的機構將此作為機會并積極部署;能力弱的機構還在觀望。此外由于線下網點關閉,有些金融機構只是把線下的經營模式搬到了線上,徒有數字化之形而不具其神。

問:疫情帶來的一個顯著變化就是金融機構獲客渠道從線下轉到線上。您剛剛也提到數字化營銷是數字化經營的重要一環,那么數字化營銷與金融機構的傳統營銷方式有何不同?

曲向軍:近些年來,新的客戶行為和市場環境正在從根本上重塑營銷這件事。不夸張地說,能否借助大數據、高級分析等數字化手段實現大規模獲客、活客,是新時期金融機構興旺和衰敗的關鍵。我認為,要實現真正的數字化營銷,金融機構需要完成七大轉變。

首先是一次性戰術”到“持續性經營”。營銷已經逐漸摒棄傳統的單點擊破、追求短時間曝光的一次性戰術,逐漸轉變為全面、持續性,以客戶持續經營為核心、與客戶建立長期聯系為目標的新方式。

第二是單向推送”到“以客戶為中心”。營銷不再是單向輸出,而是從客戶需求出發的雙向互動。營銷需要關注客戶“在什么時候,想要什么”,而不是單向的“我們想要表達和傳遞什么”。過去,金融機構往往習慣于先研究好產品,再推向市場。這樣做的后果就是同質化競爭嚴重。在存量博弈時代,這種模式越來越難以為繼。

第三是大眾化”到“個性化”。營銷已經從傳統大眾化時代的“千篇一律”、“千人一面”,走向個性推薦、精準觸達的“千人千面”。隨著技術的發展和助力,未來“規?;膫€性化”也會越來越容易,成本也將越來越低,將實現“一人一銀行”。

第四是公域”到“全域”。公域平臺的紅利時代已經過去,流量費用持續上漲,且難以實現“私人化”的情感聯系,因此各金融機構紛紛開始布局沉淀在自有平臺、可用更低成本獲取且反復使用的私域流量,把過去由平臺壟斷的用戶“奪”回來,導入自有用戶池。

第五是割裂式營銷”到“全渠道營銷”。傳統營銷模式下,各個營銷手段和觸達渠道相互孤立,難以協同傳遞同一個品牌形象。而“全渠道營銷”則要求企業通過多個渠道全方位接觸客戶,各個渠道協同互補、保持一致的體驗、傳遞統一的信息和品牌形象。

第六是預先規劃”到“敏捷、始終在線、實時”。新的商業環境瞬息萬變,要及時響應市場變化,金融機構就要從預先規劃的工作模式轉型為小步快跑、快速迭代、不斷試錯的敏捷機制,用可控的代價進行多次測試,從亮點到規模。

最后一點是執行”到“執行、評估、優化”。傳統營銷以營銷活動的執行和交付為最終節點,新模式下要做到營銷結果可量化評估并形成閉環,從而在未來可以不斷優化。

問:要做到上述這七大轉變,金融機構應該在哪里重點發力?

曲向軍:為了更好順應上述七大變化,我認為各家金融機構應該在五大戰場實現卓越。首先是個性化,金融機構需要依據每個客戶的屬性、背景和行為模式,預測客戶需求,從而量身定制最佳的觸達時間、內容、產品和體驗,打造“千人千面”的客戶體驗。二是洞見,金融機構要在統一的數據平臺上,利用人工智能、機器學習等技術和多種評估和分析工具進行數據分析并挖掘出洞見。三是以客戶為中心、進行端到端的體驗設計。四是金融機構需要內在培育領先的營銷技術,作為數據活化和價值挖掘的核心推動力。五是要建立跨團隊協作、快速迭代的敏捷工作模式。

其實,在數字化經營領域,互聯網公司有很多先進實踐,可供金融機構參考和借鑒。

問:那么金融機構可以參見和學習互聯網巨頭的哪些先進實踐呢?

曲向軍:我們看到,互聯網公司在做營銷時有六大特點:首先,設立“北極星”,它們秉承客戶第一的價值觀,將其作為指引企業發展的北極星;第二,注重流量經營,互聯網公司能夠靈活運用各種數字化手段玩轉“流量”,除了平臺自有流量,還對接生態圈流量,整合豐富的場景與觸點,實現從公域到全域;第三,利用卓越數據分析技術,360度還原消費者畫像并對用戶進行分層;比如,某互聯網金融公司根據用戶生命周期進行分層,用戶首先到達落地頁,然后通過注冊,經過活躍、轉化,層級顏色逐漸加深,對產品的價值也越來越大。第四,針對不同客戶特征,建立了一套智能決策系統(包括客戶獲取和客戶經營),然后通過4P實現個性化客戶經營。第五,結合線上線下用戶訴求,設計全鏈路營銷策略,搭配裂變、場景、整合、內容等一系列新營銷手段。第六,打造一個端到端營銷技術平臺,建立流量中心、數據中心、策略中心,形成全鏈路閉環,保障營銷自動化。

這些新穎做法都值得金融機構借鑒。

問:的確,雖然業務性質不同,但在數字化大背景下,很多打法都觸類旁通。那么,如果金融機構要實現成功的數字化經營,有什么具體的方法嗎?

曲向軍:麥肯錫全球經過積極探索,得出一套行之有效的方法。我們結合國內金融機構的具體情況和項目經驗,提煉出數字化4D增長工廠戰略。這套戰略已經在國內一些領先金融機構落地,經過實踐證明,效果斐然。

“4D”包括 “數據基礎(Data)”、“智能決策(Decision)”、“敏捷設計(Design)”、“精準觸達(Distribution)”。數據基礎指的是金融機構應當建立一個“以客戶為中心”、360度全方位收集和處理數據的數據平臺,即客戶數據平臺(Customer Data Platform, CDP)。智能決策,包括獲客和活客兩組策略,通過大數據驅動,在合適時點、合適渠道向合適客戶進行營銷,然后進行個性化經營。敏捷設計是指策略設計、部署過程都要敏捷化、快速迭代,從而能對外部環境做出快速反應,團隊組織也要實現敏捷。

精準觸達指的是引入前沿營銷技術,搭建符合金融機構自身需求的營銷技術棧,賦能營銷“最后一公里”,做好個性化的精準觸達。最后,金融機構需要打造一個數據閉環,包括從數據到決策到觸達,而來自客戶的反饋也能為CDP提供數據積累。

此外,金融機構要建立一套MROI營銷評估體系。我們建議金融機構結合自身情況建立起一套標準的精細化評估指標,將這些指標與盈利效能掛鉤,并進行有效跟蹤。從而為數字化4D增長工廠提供客觀直觀的效能評估,并基于MROI動態調整營銷費用劃撥及預算調整,優化投入產出。

要實現戰略高效部署,金融機構要建立敏捷營銷“作戰室”以及“營銷技術&數據卓越中心”(MarTech Center of Excellence)?!白鲬鹗摇笔墙鹑跈C構面向客戶獲取和經營設立的內部 “特種部隊”,它具備混合職能,包括營銷、業務、法務、風險和IT。作戰室相關人員應具備通用、專業、數商(DQ)三大類、共七項能力,包括領導力、解決問題的能力、溝通能力、洞見挖掘、營銷規劃與推動能力;數商包含數據分析和算法建模能力。

“營銷技術&數據卓越中心” 由技術人員和營銷人員組成,主要負責搭建企業內部的全局技術基礎設施,確保與營銷技術相關的藍圖規劃、軟件評估、方案設計、落地實施等。同時,卓越中心還會負責金融機構內部相關能力建設,支持供應商篩選及后期溝通等。

我相信,這套戰略是金融機構在數字化戰役中制勝的利器。

問:我們知道,戰略要真正發揮效力關鍵在于落地。那這套數字化4D增長工廠戰略如何落地?

曲向軍:我建議金融機構采用“小步快跑”的機制。具體而言,第一,要制訂一個清晰的客戶經營戰略,包括獲客和活客,然后梳理和找準客戶經營的機會點進行重點突破。比如,在哪些場景去獲取客戶,存量客戶中哪類客群最具增長機會。這點很關鍵。

第二,按照麥肯錫數字化4D增長戰略快速組織1.0方案,有了客群戰略之后,金融機構需要思考如何去獲取和經營客戶,對應的模型是什么?所需數據是什么?需要哪些觸達渠道和營銷技術?然后從這四個維度快速形成一個1.0方案。在1.0階段,金融機構還需搭建“作戰室”和“卓越中心”,利用敏捷機制對重點用例進行端到端試點、迭代、優化。

第三步是把這套方案快速推廣到分支機構,推向客群,實現線上、線下全渠道覆蓋。其中的關鍵是主管領導要帶頭推動這套戰略落地,在全機構層面形成一套完整打法,從而實現整體運轉,而不是在某一個部門運轉。

最后一步就是不斷發現問題并迭代,包括數據與營銷技術迭代,再通過敏捷模式,逐步過渡到2.0。

非常感謝,滿滿的干貨。今天就分享到這里,如果大家對金融機構數字化4D增長工廠感興趣,歡迎閱讀麥肯錫最新報告《開啟全速數字化經營:打造銀行新的增長工廠》(點擊標題跳轉),里面有更加詳實的介紹以及最佳實踐分享。

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